从计划经济走向市场经济，企业经历过承包制，最终是靠股份制走向自主经营、自负盈亏之路。无论上市或者不上市，股份制都是企业做到一定程度后无法绕开的话题，1995年任正非会见段永基，被问的最多的就是股份构成。任正非告诉段永基：“公司70%多的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高层加起来3%吧”。到了1997年，任正非去北京时拜会了柳传志，据一位华为原副总裁的回忆，见面的重要话题也是企业的股权问题。只是这次，是任正非对联想的股权制改造情况问的比较多。
那次任正非与段永基的会面中，段永基听任正非及高管所持股份甚微，就对任说：“有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走。”这一点，任正非倒不在意，他觉得如果真到了这一天，那反而是公司发展的标志。
任正非不求做“富方丈”，华为成为了“富庙”。但是过于分散、却未理顺的股权，如今成为了华为谋求未来发展不得不去理顺的问题。
4 从“大”到“强”的专业路径
华为股权的分散与复杂，还有一段不得不提的历史，上世纪90年代中期，华为的产品还未得到运营商的普遍认同。为了打市场，任正非亦在全国各地纷纷成立合资公司。任正非的目标非常明确，合资方就是当地的电信部门——那是华为的直接客户、衣食父母，客户的员工可以集资入股，甚至可以都由华为垫钱。有了与客户的利益纽带，无论是销售还是回款，华为在市场上攻无不克。
有段时期，华为被看成是“三流的产品做出了一流的市场”。而那些合资公司包括沈阳华为、上海华为，大多是一个签单走账的空壳公司。这种非市场化的手法在当时还存在于保健品等市场。保健品公司与各地卫生部门合资成立公司，但是很快，就有了政策制止这种非规范的运作。当然，如此做法，除了收获了市场上的胜利外，华为也留下了过于复杂的股权结构。
这真是一家丛林法则下的狼性企业。在中国企业股份制的进程中，知识与无形资产的入股要经历多年的呼吁；而权力与资源的入股，在潜规则中被形形色色的方式化解。官员的“干股”，特别是煤矿企业见不得光的干股，成为了股份制的毒瘤。
不过对华为来说，当年与地方电信部门的合资公司，只是一种市场方式。对任正非来说，与全球电信巨头同一舞台的共舞，才是真正的目标。他要让华为成为世界级领先企业，让华为成为世界一流的设备供应商。任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择还是在研发投入上，这种专业主义的坚持，至今折服着诸多企业家。柳传志将任正非的路比喻成敢从珠峰走南坡，柳说：“这本身就使我对他充满敬重。”与平滑的北坡相比，南坡的艰险更需要攀登的勇气。
对于股份制的华为，上市与接班人问题是两个未解之谜。当然，有一点是早就清晰了的，华为的领导核心已从任正非本人向EMT（Executive Management Team，公司级别的行政管理团队）转变。
王石也希望将万科做成一家伟大的公司，他经历过多元化的路径，但最终如同华为一样选择了专业化。万科的前身叫现代科教仪器展销中心，1987年更名为深圳现代科仪中心，后来改为深圳现代企业有限公司。这个名字倒是大气，可是股份改制时，才知道韩国有家企业叫现代，还是得改名，深圳现代企业有限公司的英文简写为MEC，有种音译叫“万科”，股改时，就顺其发音更名为“深圳万科企业股份有限公司”。股改那年，科教仪器贸易业务已开始走向低谷，万科开始介入多元化，频频与各方合资，介入首饰、模具、电气等领域；房地产行业的入场卷，也是那一年在土地拍卖会上以2000万元的“天价”获得：按当时的价格，“楼面地价已经高于周边住宅的平均售价”。1991年时，万科还冒出了“综合商社”的提法，将业务细分成了10个行业：直到1年后，王石在飞机上看到日本最小的综合商社年营业额也有466亿美元时，冒出了冷汗，才不再提及。
万科的住宅专业化路线，经历了几次冲击，1993年万科发行B股时，王石由于公司业务太多，无法准确地告诉别人万科是家什么样的公司，这才理清要以发展房地产为主导，保留证券、贸易、工业和文化在内的五大行业。“君万之争”中，王石被指责产业结构分散了公司的资源和管理层的重心；王石虽然击退了君安的突袭，后来也听从了对方的建议，收缩贸易、工业等经营，逐渐从“市场政策型”走向了“市场创意型”企业。
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