不过华为作为民营企业，并没有国有企业体制方面的困惑。任正非创业没多久，就让公司成为了创业者共享的股份制机制；除了在1991年短暂性地戴上过集体企业的红帽子外，虽然不是上市公司，华为仍能彰显出众的现代企业气质。这大到个方泌两个方面：一个是在国际化方面的挺进；一个是持续对研发的巨额投入。
华为的国际化始于1996年，为了让华为与全球客户有国际化的对话体系，任正非不惜对华为采取了“削足适履”式的管理变革。从1997年开始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨国公司进行管理咨询，对集成产品开发、集成供应链、任职资格、薪酬体系、财务流程等进行了规范化改造。任正非强势地推动了这一切。甚至到了1999年，提议孙传芳为公司董事长，自己专心做内部管理。
这又成为了王石与任正非的一个有趣对比，同在1999年的2月，万科的高管层调整，王石自辞总经理，专职于董事长任上。尽管没有任正非那么大的成就和影响力，在公司治理方面，王石却确实更胜一筹。1993年万科B股发行，让王石“感觉最强烈的就是观念问题”，“促使万科深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认同的方向发展”。万科与日俱增的公司透明度与规范化推进，从那时起开始上台阶。
这大抵也要归结于王石的心态，在做老板和职业经理人之间，他选择了职业经理人。那位“学习万科好榜样”的万通董事长冯仑在很多场所表示，正是王石的这种心态，所以王石能从长远的角度去考虑万科的发展，不会被关联交易诱惑，也不会为短期利益所动。由此，王石能在别的房地产公司40%以下的利润不做时，让万科坚持高于25%的利润不做；在别的地产公司负债率通常在60%~70%时，王石能坚守将55%定为了万科的警戒线，不去逾越。
3 不做“穷庙富方丈”
王石当然不是万科的老板，确切地说，这是一家真正意义上的公众公司，连真正控股的大老板都没有。在王石的推动下，最大的股东在2000年由深特发换成了华润，不过华润所持有万科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占万科股份不过1%。
1988年万科股改时，王石本想国家与企业职工5：5分账。理由是，万科虽然是国有的，但在创业中，国家没有投入资金，是企业家带着员工打拼出的江山。后来与政府主管部门的谈成了4：6，员工占40%。王石事后透露，其实当时自己的心理底线，只要产权界定清楚，怎么分配都行。当年职工股是500万股，公开配售的股价是1元/股。那时还没有MBO一说，当时的政策，职工股只能有10%可被量化到个人名下。王石选择了放弃。他对妻子说，也想住别墅，但是不想那么快就住入。他还从个人的25000元存款中拿出了20000元，用于购买万科的股票，这一举动，受到了股东们的热烈鼓掌。
“穷庙富方丈”不是王石的选择，也不是任正非的选择。任正非在华为也不是大股东。在华为技术中，他所持有的股票不过1.04%。多年之后，我们能在任正非2008年的自律宣誓会所言中找到某种痕迹：“从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。”
这家最初注册资金才2万元的公司，在创业的2年后推行了内部股权机制，每个员工都拥有股份，这种内部激励直接调动了员工积极性。华为员工年底分红的钱，在2001年之前有“1+1+1”之说，股票分红所得，与工资、奖金大致相当。
与王石在股权方面的透明、规范不同，任正非在华为所采取的内部股权机制，却是个模糊的概念。直到华为一位副总裁在辞职后状告东家，暴露出这种错综复杂股权的不清晰关系。大意说来，员工所获得的股权，只是一种分红的权利，与公司的净资产增值无关，也未在工商局备案，员工通过现金或公司贷款获得股票，每年享受分红，一旦离职，公司却只退还本金。员工用现金获得公司的股票，一方面是激励，另一方面，与上世纪90年代的华为处境也有关系。在那个筹资渠道有限的商业环境中，从员工处集资，也是募集资金的渠道之一。这一做法原无争议，可当华为电气出售给爱默生后，为避免华为电气员工流失，这些人的股权被许诺4年内按1：4的比例兑现，这就造成了内部的不公。引发之前只拿到本金的员工不满。这之后，才有了华为对内部股票溢价，不过，分红也就没以前那么多了。
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