今天的任正非，已经知道一个人要处理好与家庭的关系。在委内瑞拉，他数次建议那些外驻的员工将父母妻儿接过去旅游，以增进对工作的理解。但在创业起初，有一则故事则映射出当时工作大于一切的立场。一位副总裁要辞职，找个擂异地夫妻异地分居，妻子不愿意跟着到深圳，那位副总记得任正非立刻说的一句话是：“这样的老婆你要她干什么！”
军人出身的任正非与王石在企业内都有绝对的权威，不论是否有着董事长或总裁的头衔，无关持股比例多少。创业初期，他们的脾气都不好，王石是“对职员要求严厉得近乎苛刻，常伴随严厉的呵斥”。一位律师与王石一起去餐厅吃饭，发现王石与员工攀谈时，员工都感到害怕，紧张得双膝都在微微发颤。
而据华为一位原副总裁的回忆：“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。”骂到性起，还能在办公室把鞋脱下来，光着脚，边走边骂。不过后来，两人都改了许多，王石是看到部下对员工发无名火，警惕自己工作中发火是否是无能的表现，主动开始改变。也许是企业做大了，需要调整管理方式；也许是男人的年纪大了，如今的王石给外界的印象是健康、阳光。而任正非，更表现得像一位令人尊敬的长者。
两人也都不是天生的创业者和管理者，王石在深圳做第一笔贸易时，连发票都不知道，30吨玉米的货，给别人开了个收条证明。但是二人都将企业做成了中国企业管理的标杆。
王石倒卖外汇留提成，任正非与客户组建合资公司，充分体现了对中国国情的熟悉。但，他们都不是机会主义者，他们格外注重公司管理，并擅于向比自己先进的企业学习，特别是从西方管理取经学习后融入企业实践。
万科先以索尼为师，学习售后；后以新鸿基为鉴，再后以美国的帕尔迪为标杆，一路走来。但这还不是全部，在工程建造与管理上，外行出身的万科在相当长时期以中海为学习对象。甚至不惜发起“海盗行动”，从优秀的竞争对手处广挖人才。尽管当时引起了中海董事长的强烈不满，发文谴责，但万科的学习革命不能不说是公司成长的维生素。
华润创业的前董事长黄铁鹰曾讲过这样一个故事：第一次与王石做收购交易时，几个小时就谈成了。黄铁鹰回头就和同事说这又是个不知深浅的家伙，等到黄铁鹰拿出厚厚的协议，王石先是指责黄铁鹰不信任自己；等知道这是并购的规矩时，第二次就带着万科的一帮高管都来了。王石带队让大家来学习，说，就是让大家看看大公司是怎么做的。黄铁鹰当时就对王石刮目相看，觉得王石这个人和万科这家公司日后会了不得。
华为的老师是谁？任正非不惜削足适履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中华”的时期， 10年前，我听巨龙一个老员工说起个故事。巨龙在公司搬迁时，不知埋伏在何处的华为人蜂拥而至，帮着巨龙的员工干活。那时巨龙强而华为弱，华为帮着搬运是幌子，了解巨龙的产品才是目的。这种谦卑的学习精神，让日后华为成为了通讯设备供应商的领头羊。
王石让万科成为了中国上市公司中最制度化的企业之一，这种制度让万科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授权数额内的捐赠，结果，却未曾考虑到公众的情绪；任正非让华为成为了中国最具狼性的公司，市场开拓能力所向披靡，在10年前的《华为基本法》中，第一条就含有“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。为激活企业活力，华为过去也采取过运动式的集体辞职、内部创业等方式。结果这一次，华有太多没有太多争议，反倒是外部公众将华为立成了《劳动合同法》中利益博弈中的一道靶子。
30年的中国商业，只有标杆，没有偶像；或者说，只有偶像，没有标杆。
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